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【独家】卢璐:母婴连锁企业如何建立长久的店长储备机制?

发布日期:2020-03-25

  母婴终端竞争日益加剧,无数母婴门店〡如雨后春笋一样遍地开◥花。在⊿这个过程中,我们发现:对于母婴连锁企业而言,人才正逐渐成为制约企业扩张速度及质量的重要因素,尤其是店长人才的供给不足,只得临时从外部招聘或者“矮子里头拔将军”。

  但是这样的临时应对方式,给门店带来很多伤害。试想,对于一个全新的门店,新的员工团队、新的经营环境,如果没有一位优秀的领头羊来带领团队,新店的经营业绩可想而知△;另一种情况便是,当店长不在时,店里就乱成一锅粥。这些情况都在反映出,企业必须建立储备店长培养机制了。

  你想要开多少家母婴门店,就得准备多少位店长。企业之所以会出现人才短缺的问题,根本原因在于企业没有建立关键岗位的人才储备制度。尤其像门店店长这样的关键岗位,外部招聘的人员面临管理方式๑、文化的冲突,而内部培养一名优秀的店长,也需要花费一定●的时间和精力。如果企业不提η前开展相关的选拔及培养,到需要用人时必然会捉襟见肘。

  优秀的连锁企业在人才培养方面,╢一向是做好未雨绸缪的工作。例如优衣库在2013年∟提出7年内培养出至少4000名店长,也就是每位现任店ō长,培в养出3-4位与自己水平相当的新人。为了完成这个目标,优衣库的新职工从〒作为销售员开始,就要接受大量培训,包括新手强化训练、在岗培训和集中培训。

  举例来说,比如优衣库的店经理储备干部培训体系,包括零售业经营管理培训、领导力提升与团队管理培训、目标管理培训、塑造未来国际化经营人才培训;培训后进行考『试,通过考试就获得了店长资格,而∞店长的升级主±要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养;是否成为超级明星店长还需要考核“带动其他门店”的能力。总部负责为门店提供支持,其中有一项就运用IT系统准确预测和实时监控各类货品的情$况,准确为门店提供适销货品。

  其实,门店作为零售的载体之一,门店店长不是普通的管理者,因为每个店铺都是分散经⊙营的,适合于某些区域的机制未必适合于整体。店长应该是知识型的劳动者,需要眼界开阔能▌独立思◣考并采取行动,这本身就要求其具备一定的商业敏感度和经营能力。⿴因而,就з储备店长的培养与开发而言,选拔、培养、任用及机制建设等多方面都需要花费更多的精力。

  一、母婴连锁企业应做好人才规划

  如前所述,部分关键岗位任职人员的培养需要一定的前置期,企业需要提前开展相关工作,而且要大致明☼确人才结构与۩数量,这就促使企业必须制定相关规划。

  就店长岗位而言,企业应在充分考虑未来1-3年的发展规划(尤其是门店拓展规划)的基础上,结合现有人才结构分析,并综合考虑到人员的晋升、流失等情况,从而预测出一段时间内店长的缺口数量,为后续的各项工作提供目标和方向。

  二、✿。✿母婴连锁企业应做好储备店长的选拔

  企业一旦大致确定储备店长的缺口数量及用人时间后,就可以根据企业正常的店长培养周期,提前开展储备店长的选拔工作,在进行储备店长选拔时,应明确选拔标准,并采取合理的选拔方式,确保选拔的人具有培养潜力。

  明确选拔标准

  选择合适的人有利于后续一系列工作开展,而⊙要选择合适的人,首先应当明确什么是合适的人,即选拔标准。

  在实践过程中,有不少企业偏向于将那些销售业绩较好的营业人员作为储备店长来培养。但实际上,店长与营业员的角色定位、职责不同,导致其胜任力ε也有所区别,能做好销售的员工未必能做好管理,盲目¤的选择销售能手做管理,可能导致企业失去了一位优秀的销售人员,却多了一位蹩脚〤的管理者。而且,选拔的标准不能放在知识@、技能、经验这些显性的、可以通过培训提升的方面,而应当根据店长的工作特点,重点关注潜在的、难以习得的个性特质方面,比如○与人沟通、团队协作、敢于面对冲突、决断力等。

  选︱︳择合理的选拔方式

  由于大部分中小连锁企业缺乏有效的人员能力评价体系及完整的人员档案,因此,当需要选拔人员作为储备店长的时候,通常采取员工自荐或上级推荐、总部审核的方式。但在具体操作过程中,我们发现这种方式在一部分企业很适用,但在另外一部分企业却出现员工不愿意主动申请,店长们也不愿意推荐,或者推荐的并不是适合的人员。因此,不同的企〾业,由于其管理机制、文化的差异,选拔方式应有所区别。

  第一,人作为企业的重要资源,就应当像商品那样建立比较全面的数据档案,详细记录员工的业绩、行为表现、个性特征∞、职业兴趣等数据,这样一来,当企业需要某类人才的时候,就能通过对这些数据的筛选,实█现精确选择;

 Ω 第二,督导、区域经理等角色,要在工作中多与店员进行沟通,了解他们的以往经历及工作能力。甚至可以提前准备一些问◀题,在与店员的沟通交谈中,观察他的思路是否敏捷、是否诚实、是否敢于承担责任等;

  第三,对于现有店长而言,可以增加一个考核指标,就是“培养出新店长的人数”,当这个指标成为店长能否成为明星店长的重要╩约束条件时,便能激发店长推荐人员的热情。

  做好Е储备店长的培养

  储备店长只是具备从事店长工作的基础和特质,在管理知识、技能与经验方面还存在欠缺,需要企业进行系统的培养与开发┐。在实际工作中,我们经常发现,一些企业花了很大的功夫选出了一批优秀的储备店长,然后就放任不管,任其自生自灭,这也很难解决企业的用人需求问题。在储备店长的培养方面,应当重点关注培养内容及培养卐方式。∑

  培养内容:企业应当根据本企业店长的工作职责,明确店长正常履行这些职责′应当掌握哪些知识和技能,然后再对现有储备人员的知识、技能情况进行摸底,明确储备人员存在的差距,大家所欠缺的知识、技能就是培养的重点。

  培养方♨式┙:根据每一位储备店长能力、知识和技巧上的优劣↔势,企业可以进行⿸培训需求的量化,对于普遍需要的能力培养,可以采取授课的方式。对于个性化的问题,可以请相∮关的区域经理或者店长进行个别辅导。这里需要强调的是,不同企业对店长的角色定位、职责有所不同,储备人员的能力也不同,不能盲目照搬照抄其它企业的储备店长培训课程体Ю系。

  打造好晋升之路

  当员工入职时,就能清晰的知道自己未来的晋┈┉升路径是什么,做到什么程度才能晋升。

  明确的晋升之路,能带给员工目标感,提升其#在企业中的干劲,甚至能帮企业留下真正优秀的人才。

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